在CMMI负责人鉴定师圈子有一个让大伙儿一直头疼的难题：假如一个机构不仅CMMI的等级但又不愿意做一些实体模型中对自身无使用价值的实践活动时，应该怎么办？基本上全部鉴定师的趋向是：假如你需要等级资格证书，迫不得已做一些对机构无使用价值的事儿是务必钻进去的评定圈套。

一位我了解很多年工作经历极深的CMMI鉴定师是那样说的，“如果你决策要追求质量指标等级时，你早已沒有挑选了，会导进并执行一些对机构无使用价值的实践活动。在这样的情形下，你能界定一些不容易产生业务流程使用价值的全过程，他们唯一目地也是为评定给予一些文本文档直接证据。”

我一直不太会接纳这一普世价值，总觉得它有点儿在激励评定变为手机游戏，也难以想像这种工作在沒有参与评定的新项目里会被应用。逼着一群高智商的人做无使用价值的事儿，不应该是Humphrey的初心。

如何正确开启CMMI开发设计实体模型？它得出的是产品研发整个过程的主要考虑到点及其提高过程能力的安全通道，实体模型中的每一条实践活动都是其目地：或是要避开一些潜在性难题，或是要加强一些对完成高效率，高品质开发设计更有意义的主题活动。因为每个机构有不一样的情景，在创建完成这种目地的全过程时，一定会有性价比高的考虑到，很有可能有一些要避开的难题在某一机构内并不是问题，而有一些加强主题活动一样实际意义也不是非常大，假如评定组不可以有效的区别实体模型规定（用意和使用价值）和执行挑选，带上一套预估的“实践活动作法”参与评定，便会落入了CMMI的评定圈套，逼着公司披着脱节。

这真的是个跳不出来的CMMI评定圈套吗？我不会这样觉得。当初Humphrey要求的，今日大家仍在遵循的一条评定规则是：评定提前准备环节评定组务必充足理解评定机构的context（情景），其目标也是要了解结构的独特性，了解一些独特作法的合理化，进而进行一场有價值的评定。换句话说，由于情景不一样，一样一条实践活动用意的建立方法是可以各种各样的。

从我逐渐做CMM鉴定师逐渐，就一直勤奋探索破译这一评定圈套之法。这的确并不是一件很容易的事，但20年的時间也累积了一些构思。

最先，真真正正了解实体模型中实践活动的用意使用价值是基本，明确这一用意使用价值在实际公司中的反映则必须立在她们角度观察难题，仅有如此才可以对无显著使用价值实践活动找到取代实践活动。

例如，一些CMMI五级的对日外包组织，她们的工程范畴只是是V模型的下身，精英团队只和朝方技术性团队沟通，工作中范畴很有可能仅遮盖总体设计到单个-构件检测，她们沒有机遇应对真真正正客户或顾客。那麼大家怎样执行RDM中实际操作情景的规定呢（RDM3.2）？怎样确定要求在总体目标自然环境下完成顾客规定呢（RDM3.7）？显而易见用传统式僵硬方式得话，大家只有跳进CMMI评定圈套了，做一些摆脱情景的评定奇怪的事了。可是如果我们真真正正了解3.2和3.7的用意，真真正正了解业务外包情景，那麼找到使用价值的取代作法也不是一件难题。例如可以根据Q&A票保证精英团队了解朝方明确提出的键入，与此同时让朝方确立确定大家的程序编写，检测构思。完善的日本顾客通常也会规定你如此做，这种取代作法产生的全过程不仅有使用价值，也达到了RDM有关实践活动在外面包情景的目地。